佳能股份有限公司董事会主席兼首席执行官御手洗冨士夫

近日在佳能东京总部见到御手洗冨士夫时，很难看出这位精神矍铄的佳能掌门人已经83岁高龄。

1935年出生于日本大分县蒲江町的御手洗冨士夫，自1961年日本中央大学法政部毕业后，便进入佳能工作，至今已57年。1995年，因上任总裁御手洗肇因病骤逝，御手洗冨士夫受命接棒佳能集团总裁一职，以“选择和集中”为方针，将佳能发展壮大为全球知名公司。

在他的带领下，佳能历经数次改革，将35个工厂的传统生产流水线变革为单元式生产，让工人们得以熟练掌握多个工种，在降低人力成本的同时大大提升了生产效率。

为了改善公司的经营状态，御手洗冨士夫提出“以利润为中心”的支柱性方针，并根据这一方针进行各种细节的改革，在其就任总裁后第二年便定下了“公司经常收益达到1000亿日元”的目标。

此后的20多年，尽管智能手机蚕食了不少数码相机的市场份额，但佳能始终保持着较为稳定的盈利能力，并通过收购多个公司，相继将业务扩展至安防、商业印刷、医疗等领域，实现了多元化发展。在很多人眼中，提到佳能会很自然地想到它的相机业务，但在未来，御手洗冨士夫希望进一步扩大业务范围，为佳能贴上新的标签。

佳能Shimomaruko总部 适应时代变化

佳能发布的2017年年度财报显示，其营业额达到40800亿日元（约合358.9亿美元），同比大幅增长19.9%，净利润同比增长60.6%。

其中最具优势的影像系统业务，特别是中高端数码相机在中国、欧洲和日本的市场份额始终保持领先。小型数码相机的全球销售台数与2016年持平。面对全球数码相机市场持续萎缩、整体份额被智能手机不断挤压的现状，佳能保持稳定态势并不容易。

日本影视器材工业协会CIPA统计数据显示，2017年全年可更换镜头相机销售量为1167.56万台，包括759.57万台单反和407.99万台微单，其中单反销量同比下跌10.1%，微单同比则大幅增长29.2%。

此前日本经济新闻的报道则表明，在全球可更换镜头数码相机整体走低的情况下，佳能实现了小幅增长。

就在9月初，佳能推出了首款全画幅微单数码相机EOS R，同时发布了四枚RF镜头，终于赶上了索尼和尼康两家竞争对手加码微单的节奏。在产品更新的步伐上，佳能不是最快的，但稳中求胜帮助这家公司得以适应时代的种种变化。

当谈及企业成功的要义时，御手洗冨士夫认为，需要对市场或者当下科技的变化非常敏感，如果对于时代变化的判断有误，公司的经营有可能走向错误的方向。再者是整体的组织力量，包括公司内部和外部，例如如何构建销售力量，如何统一公司内部对问题的看法、对新技术的认识等，都是非常重要的。

此外，有效的金融策略，通过投资计划来确保公司融资的可能性，对佳能的成长也起着至关重要的作用。“我认为佳能在这些领域做得特别好，所以是成功的。” 御手洗冨士夫说。

多元化收购

在不断衍生的新技术面前，御手洗冨士夫强调，佳能并不会因此而把长期积累的很多旧的东西全部丢掉。相反，会利用传统的技术优势去应对新的技术挑战。这点在佳能的多元化上体现的尤为明显。

佳能1937年便以生产照相机起家，但在创业30年后，也就是1967年，开始意识到如果只是单一生产照相机，公司很难再有大的发展，多元化经营势在必行。

据御手洗冨士夫回忆，佳能进行多元化生产经营之前，照相机其实只有两大技术，一个是机械技术，一个是光学技术。60年代以后开始出现电子技术，佳能通过引进电子技术首次生产了按键式计算机。在此基础上，又引进了通讯技术，生产了传真机。之后通过发挥化学技术的作用，开始生产打印机的油墨，进而生产复印机。当IC技术（集成电路）出现之后，佳能用自己的光学技术制造了IC小颗粒的IC芯片组装设备。通过新旧技术的融合，佳能逐渐向办公设备、印刷设备等多个领域扩展。

但今时不同往日，包括数字技术、IOT物联网、AI人工智能等在内的新兴技术，远比电子、通讯或化学技术的变迁来得更迅速、更凶猛。有大量初创企业借助这些全新的技术实现弯道超车，给佳能这样的传统制造型企业带来不小的压力。

“按照以往逐步吸引新技术去适应时代变化的做法已经来不及了，所以我们采取合并、收购的方式，去引进新的、适应当前时代需求的技术，使佳能融入新的环境里去。”御手洗冨士夫表示。

从2014年开始，佳能以每年收购一家公司的速度，先后将丹麦的麦世通、瑞典的安讯士、东芝医疗、荷兰奥西收入麾下，并相继进入安防、医疗、商用印刷等全新领域。

“像安讯士主要生产专用监视摄像头，与我们照相机技术相结合后，可以使我们的产品在监视或者安防领域充分发挥作用。再比如对荷兰奥西公司的收购，也是建立在佳能已有的打印机技术之上，让我们在高速印刷领域占据了领先地位。”御手洗冨士夫强调。

技术是否对佳能有用，并使佳能在新的技术和产品领域发展得更快，是佳能选择收购企业的标准之一。同时，佳能也有具体的适应这种新技术发展的举措，来促进自身业务的发展。例如佳能工厂利用AI技术来提高机器人的功能和工作效率，进行自动检测。医疗方面，通过引进AI技术提高磁共振装置的影像判别能力，以提高对于病因判断的准确性等等。

其次，是看所收购的企业团队是否靠得住。御手洗冨士夫认为，经营者应该有自己非常明确的思想，或是确切的方针和基本的哲学理念。再者，经营者要非常爱护、尊重自己的员工，能够上下一体进行统一行动。

佳能相关工作人员告诉界面新闻记者，现在御手洗冨士夫大部分精力都放在上述新业务、新领域上。他在考虑究竟今后社会需要什么时，认为一个是安心，另一个便是安全。安全可通过监控设备来实现，安心则落脚在人的健康、医疗问题，这也解释了佳能为何会收购东芝医疗系统公司。他认为以后还会有各种各样的新技术出现，在收购这些技术或企业时，佳能的方针就是根据社会需求，以及从与佳能有关联性的技术中选择。

B2B业务的强化让佳能的整体经营可以获得持续性发展，但御手洗冨士夫并不介意外界提到佳能时多与数码相机挂钩，反而认为这对公司的整体形象有利。包含数码相机在内的B2C业务也会被一直保留，他希望占总体业务的比例在30%左右，其余则全力拓展B2B业务。

佳能提供的数据显示，截至2017年年底，佳能办公产品贡献的营业额占整体业务中的占比为45.7%，影像系统产品为27.8%，产业设备及其它为17.9%，医疗系统业务相对占比较少，为10.7%。

如果查看2017年佳能各区域的营业额占比数据会发现，亚洲/大洋洲已经超过欧洲，成为仅次于美洲市场的重要区域。美洲占比27.1%，亚洲/大洋洲则为26%。这当中，中国市场的重要性不言而喻。

御手洗冨士夫认为，中国从“十二五”计划开始，启动了出口拉动型转内需发展型的模式是非常正确的。现在中国借助电子技术、信息技术的普及，很多产业都得到了非常迅速的发展，一些产业已经达到了世界一流水平。借助产业的整体发展，中国市场也在迅速扩大，“这对佳能来讲是一件非常好的事情。”他表示。

从过去看未来

在御手洗冨士夫执掌佳能的57年间，见证过很多足以改变公司命运的艰难时刻。

其中对他影响最大的两件事都发生在美国。他从1966年到1989年，一共在美国工作了23年。佳能美国早期只有13名员工，公司所生产的高端相机完全得不到美国消费者的认可，很难卖出去。因为消费者只接受相对低廉的柯达相机，而佳能的单反相机价格昂贵，操作复杂。

1976年时，佳能开发了一款型号为AE1的照相机。这款相机和以往的产品完全不同，内置电脑计算功能，可以自动计算对焦和快门速度，然后自动进行调整，使得易操作性大幅改善。以前佳能相机机身都选用金属铁材料，后改为强化塑料，不仅降低了产品原材料的成本，使用起来也更轻便。从那时起，一台400美元-500美元的佳能相机，开始以250美元的价格出售，单反相机在美国得到迅速普及，最终取代了低端照相机，实现了年销售额翻倍增长。这也成为佳能在美国市场的转折点。

但挑战不仅如此。70年代时，日元开始大幅升值，给佳能的生产造成巨大影响。从美国进口的材料，需要花以往两三倍的价格去购买。“那时对我们而言非常痛苦，为了降低成本、减少经费和开支，我们做了非常多的努力。” 御手洗冨士夫对界面新闻记者表示，那是一个很严峻的时代，佳能一度接近被迫裁员的状态。好在后来通过日本国内和公司自身的努力，加上美国国内经济环境有所好转，才得以渡过了这个难关。

总结过往经验，御手洗冨士夫认为汇率对公司经营的影响是不能回避的问题，即使是现在，佳能也常常为此而伤脑筋。“自从我当上社长之后，佳能逐步扩大了海外业务，现在我们的产品在日本国内的销售只占20%，80%都是出口。出口的扩大一方面带动了公司的发展和规模的增长，另一方面也扩大了汇率（变动）带来的风险。”

在美国工作期间，御手洗冨士夫为佳能确立了“盈利第一”的原则。他认为对于一个企业而言，最重要的就是要盈利。“利润、利益是公司今后得以发展的源泉，这是我的经营指导思想，佳能一直按这种方式来经营的，并且一贯致力于提高自己的自有资本率。”他还透露，佳能从未有过借款经营。即使是收购一家财务状况不怎么理想，但有好技术的公司，佳能也会尝试通过投入一定资金，使技术转化为商品进行销售，进而获得利润。

再有21年，佳能即将跨入百年企业门槛。21年，有可能让一家公司变得更好，也有可能会因经营不善而倒掉。

为了实现持续性发展，御手洗冨士夫透露在佳能未来的业务版图中，还会有新的产业诞生。目前佳能总体业务中的新兴产业占比大概在25%，他计划今后五年，将这一比例提升到40%。

尽管年事已高，但御手洗冨士夫暂时还没有彻底退休的计划。“我的身体确实是老人，但是我的心是很年轻的，所以促使我像现在这样行动，这是我的使命所在。”他笑着说道。