品牌的景气指数

已届岁末，与品牌相关的评选榜单陆续出炉。在各种排行当中，我们能看到一个共性的规律：失去了下乡政策支持之后的家电行业、已经进入个位数微增长时代的汽车行业、库存高企的运动品牌行业等等……位列其中的中国公司的品牌价值，相比去年同期都出现了不同程度的下滑。因此，我们不妨从这样的角度去观察：品牌价值的表现，能否与一个产业或行业的景气程度相关。

我们在本期专题里关注的MP3产业，其间的品牌便随着产业的衰退消亡削弱了生命力。随着产业的更迭交替，这样一种产品已经逐渐被整合至智能手机或者被例如苹果iPod这样的具有不同模式的音乐播放器所替代。原有产品的形态与功能没有跟随整个电子行业与人们消费需求的改变而转型，使得整个行业集体沦陷。倾巢之下焉有完卵。行业的整体不景气，让参与者的品牌价值也大幅缩水，某些品牌的“资产”甚至被“掏空”。行业里曾被认为做得不错的品牌，例如艾利和、魅族、爱国者等，它们的MP3标签已经发生改变，继而把重心转移到手机、照相机等业务。

这并不是孤例。曾经被认为是经典的民族品牌英雄钢笔，如今也走到了穷途末路。近日，上海英雄集团决定在上海联合产权交易所以250万元的价格，挂牌出售其全资控股的上海英雄金笔厂49%的股份。书写习惯的改变以及电子产品的兴起，对老产品功能的触动是根本性的，但英雄钢笔“不为所动”，如今只能坐等收购。

想起最近在香港采访的一家有60年历史的家族企业表行，每年的营业额上亿，但67岁的二代接班人每天思考最多的事情是如何不被时代淘汰——因为喜欢用手机的年轻人已经减少购买手表的支出，而表行购买的主流人群，也越来越年轻化。因此，这家原本以代理销售为模式的表行很早就发生了改变，不仅调整奢侈品牌与时尚流行品牌的产品比例结构，也在尝试组建研发团队，与合作伙伴共同研发集合MP3与打电话等功能的时尚手表。不管这样的尝试能否成功，但求变的精神是值得尊重的。

不过，我们仍然相信强大的品牌应该是能抵御周期甚至跨越周期的，在一个被看衰的行业里，仍然有通过颠覆式创新的企业，完成品牌再造，保持品牌价值的稳定增长。不然，就如诺基亚这样被认为屹立不倒的品牌，也会沦落到售卖大楼总部的地步。(王晶)

消逝的声音

姜中介 深圳、广州报道

喧嚣和嘈杂是每个城市的电脑城卖场主旋律，大大小小的手拖车载着电脑配件在地面上发出咯吱咯吱的声响、年轻姑娘小伙的拼命叫卖拉客以及农村重金属风格音乐的循环播放被365天无限复制。

永恒不变的是喧嚣和嘈杂，但卖场内的铺位竞争却犹如电影中的夺宝故事一般刺激。随着乔布斯用iPod扳倒了当时的数码巨人——索尼walkman，国产MP3品牌迎来了自己最为黄金的年华，在2003年到2006年期间呈野蛮形态的爆发式增长，MP3随身听市场总量以每年近乎200%的增长速度迅速扩大，成为当时的IT行业新增长点。

MP3随身听以无可比拟的优势逐渐取代传统卡带式随身听、CD随身听、MD随身听，像苹果、艾利和等国际一线品牌在中国的某大区销售利润，每日的净利润以万元来计算。MP3因那段时期的爆发式增长为其在卖场内成功上位，那些年，卖场的橱窗、直对门口的黄金地段均被MP3霸占，OPPO的那首广告歌曲也因此成为人们手机铃声的必备音乐之一。

然而时过境迁，除了苹果、索尼等国际一线品牌混在自家手机品牌里灰溜溜地出售外，其他品牌均已销声匿迹。例如在广州以代理MP3起家的廖科文也开始谋划新的生计，自己的公司也早就拿到AKG、铁三角等耳机品牌的广东省代理权。

“做生意嘛，步伐要跟得紧一点。”廖科文表示如果自己再死抱着MP3不放，将战线调整到其他品类上，自己也将陪得血本无归。

野蛮增长的年代

从1998年韩国第一款MP3的诞生到2003年，历经4年多的积累，随着成本的降低与各厂家的数年经营，在深圳华强北已形成完整的产业链，一个从芯片商把控上游产业核心、方案商提供芯片解决方案、品牌商进行包装生产到经销商负责营销的产业链源源不断地向消费者提供他们想要的MP3。

相比苹果、索尼等国际品牌千元以上的售价，除OPPO打着疑似国际高端品牌的擦边球、魅族自主研发生产拒绝代工外，其他国产品牌几乎无一例外地选择低价路线，MP3的价格也从千元级别拉到了百元级别，399元、299元的MP3比比皆是。

“在当时，国产品牌选择低价路线也是无奈之举，因为华强北的产业链已经成熟到任何人都可以介入生产MP3，比现在的智能手机泛滥还要严重很多。”历经过当时国产MP3品牌大爆发的艾诺电子营销总监吴志明对本报记者表示，在当时只需要几万元的启动资金、具备一定的组装能力、在华强北开一个档口就可以做MP3。

而此时的廖科文刚刚脱离了一直挂在身上2年之久的华旗爱国者大区经理身份，在看准了未来MP3将出现高爆发增长后着手自主创业，在启动资金并不充分的情况下，廖科文决定暂时帮助当时广州最大的数码代理商之一的学思公司去销售MP3产品，当时学思代理的品牌以美播以及艾利和等国际品牌为主。

按照当时大区销售利润是每日以万元来计算的情况，作为广东省内的少数实力派代理商的学思自是收益丰厚，廖科文无疑受到了幸运女神的垂青，他的事业开始迅速进入上升通道。

但国产品牌掀起的价格战，让除苹果之外所有的国际品牌也都难以招架，通过急速走量冲击市场，国产品牌在某些层面已经占得上风，来自国内权威调查机构CCID调查显示，2003年上半年中国市场，华旗爱国者以8.83万台的销售总量位居榜首，市场占有率达16.60%。

在2006年的冬天，学思将美播的一款原价为899元的MP3直接降价到599元，并通过IT垂直类网站将促销消息发出去，结果引来了大规模的抢购，在广州太平洋电脑城1期2楼的档口前排起了长龙，一直延伸到卖场的一楼门口，这种抢购的场面只有在几年后苹果发售新款iPhone时才会出现，而这一天也被众多业内人士称为“MP3地震日”。而随后的不久，艾利和也意图将团队全部换血，将团队全部落在中国，从而谋求低端路线。

同时，价格战导致了一些国产品牌的快进快出，由于启动资金只需几万元，在前期售后服务网络还没有成行便开始出手生产，而且一旦产品无法短期内盈利，便马上放弃，这就造成售后服务无法得到保障。而且厂商为控制成本，在元器件的采购方面会选择最便宜的，然后通过这种方法以超低价格杀入市场，从中分得利润。

一些商家为省钱使用一些质量低劣的CPU、寿命极短的电池，产品的模具也非常粗糙，在这种情况下出产的MP3，质量相当不稳定，表现为频繁死机，以及使用一段时间以后就会超常规发热，或者对于很多下载歌曲不能支持，播放效果差等情况。

随着价格战的愈演愈烈，对市场带来的负面影响超出了廖科文的预想，开始为今后的营生盘算，一味死抱着代理MP3的老路已无太多出路，必须找到新的业务增长点，而在学思这三年的积累也让他赚得一定的启动资金，也许真正实现自主创业的时机就要来临。

苹果决定论

廖科文在2007年离开了学思，成立了自己的公司，代理的飞利浦MP3以及一些其他品牌的数码产品，尽管销售业绩还算不错，但一款革命性的产品坚定了他最终放弃MP3的想法。

同年，苹果刚刚推出iPhone，人们对于这款触控的智能机还略感陌生，在当时，没有人会想到它将成为众多国产MP3的终结者，因为国产MP3的兴起要归功于乔布斯不畏索尼强权，用iPod挑战索尼已经建立几十年之久的数码音乐体系，iPod的强势表现带动了整个MP3市场的发展。

但iPhone引起的智能手机风潮让MP3黯然失色，智能手机的强悍功能完全可以包容掉MP3，人们似乎不再需要一个专门的听音设备，一台智能手机就可以满足大多数人对于便携式听音乐的需求，而卖场中最为黄金的位置也逐渐被手机和笔记本占领，MP3只能窝在角落里出售。

对于国产MP3而言，当时意识到MP3已是穷途末路的品牌商不在少数，但品牌商的命运并不掌握在自己手中，要完全听命于上游的芯片商和方案商，只能接连推出视频MP3、MP4来为自己续命，希望能够撑到上游“给力”的那一天。

而此时在高爆发增长时期拒绝走低价路线的OPPO和魅族已经成功实现转型，OPPO于2008年春天推出旗下第一款手机，尽管只是一款功能机，但已为OPPO未来发力智能手机打下坚实的基础，而魅族在同年做出将MP3全部停产、专心攻坚手机的决定，第一款型号为M8的手机在2009年一经推出便登上“国产第一智能手机”的王座。

看着昔日的竞争对手摧城拔寨式地攻陷市场，吴志明内心颇为复杂，那段时期，吴志明做得最多的事情就是打探上游环节的消息，从而第一时间获得转型的机会。

苹果一度将吴志明的生意逼入绝境，但又在关键时刻拉了他一把，2010年苹果iPad的热卖在全球范围内掀起的平板潮将一度消沉的华强北“激活”，相比做手机还需要通过国家工信部认证等复杂程序，做平板并不需要这些复杂官方认证，只要上游芯片商和方案商拿出合适的方案，华强北的强悍生产能力便可迅速将其推向市场。

平板潮的出现坚定了上游芯片商和方案商攻坚平板电脑的决心，芯片厂家瑞芯微、晶晨、Marvel、威盛、飞思卡尔，以及高端的三星、英伟达和高通等早在2011年初就在深圳设立服务机构，大力支持中低端市场。正是上游厂商的大力支持，让华强北的一些小品牌厂商能在国内低端市场没有大规模爆发前，就可以近85%的外销产品迅速长大。在平板电脑的供应链上，触控、屏幕、操作系统都是现成的，相关的外壳模具更是深圳的强项。安卓系统的开源性以及良好的操作手感解决了中小品牌的最大障碍。

曾经在MP3市场风生水起的艾诺、蓝魔、原道等品牌再度回归，而这一次却是以平板电脑品牌亮相，这些品牌的价格主要集中在100美元到200美元之间。且这些产品前期主要还是销往国外，在2011年年中在国内市场开始放量。对于上游厂家，它们对平板电脑的市场定价和应用范围把握更为准确，而这种把握，正是中低端市场自今年年中以来放量的另一直接因素。

艾诺、蓝魔、原道等品牌也不负众望，交出一份漂亮的成绩单：2011年6月，DisplaySearch发布的季度性平板电脑销量和前景预测报告指出，一些较不知名的品牌的平板电脑成为全球平板电脑成长最为快速的一部分。白牌平板电脑出货量从2010年第四季度的56.7万台增加到2011年第一季度的190万台，环比增长235%。中国成为最大白牌平板电脑市场，占全球总出货量的44%。

对于苹果对自己的生意起到的种种决定性作用，吴志明表示自己还是非常期待苹果或是其他有实力的公司可以不断掀起新的风潮，他说：“苹果是标准高端市场，而我要抓住的却是它带来的低端市场，目前低端市场利用低价走量还是颇具规模的。”

吴志明之所以热衷于跟风，因为从事的行业经常引发价格战，就在平板电脑刚刚取得不错成绩之时，价格战再度侵袭，理由和MP3时代的一样，都是准入门槛被降到任何人都可以尝试的境地，受价格战影响，吴志明每台平板获利极为不稳定，多时将近100元，少时则仅有10元多。

永不消逝的声音

此时的廖科文开始了自己的去MP3化进程，并没有将精力放在其他同行热衷的平板电脑的代理上，相比代理其他产品，平板电脑的代理难度降低很多，因为接触的品牌商都是之前的老朋友，像吴志明和廖科文平时都是经常在一起喝茶聊天的朋友，很多生意上的事情都很好说话。

相比吴志明在紧跟最新技术趋势来“快进快出”调动自己的生产线，廖科文选择了一种长线方式来经营自己的生意，两个人不同的人生轨迹也折射出国内数码产品市场的沉浮。

廖科文意图将未来自己的业务主线放在耳机这种不太起眼的周边配件上，他在代理MP3的时候惊奇地发现，相比MP3这种价格波动性比较大的产品，耳机的价格浮动很小，三五年下来都未见得降价，部分型号随着减产能因素还能有所上调，而且在客户和渠道上，耳机和MP3有很多重合之处，相比代理其他产品，渠道无需重建。

在廖科文看来，尽管MP3播放器几乎在市场上绝迹，但消费者渴望随身听音乐的需求是存在的，目前的情况只是将MP3作为一个附加功能集成在移动终端，而听音乐必然会带来对于耳机消费的需求，用他自己的话就是：“MP3可能大家不太需要，但对于声音的渴望却永不消失。”

最为重要的是，耳机并非MP3、手机等产品可以通过参数上的直接数据体现出产品的价值，更多是品牌价值以及声音的主观感受，低端产品很难通过价格战的方式来占领市场，相比错综复杂的MP3市场，耳机市场显得更为有序。

因此，廖科文在2010年将自己的生意全部转向耳机，并成功拿下AKG、铁三角等耳机品牌的广东省代理权，目前，AKG每月的销售额在200多万元，铁三角在100多万元。

但耳机生意也并非是无本买卖，相比MP3，代理耳机对于资金储备以及现金流的操盘难度更大，因为一个品牌耳机型号、颜色繁多，并不像MP3只有几个型号的产品，以铁三角为例，高、中、低所有产品型号累计过百，而每一个品类都需要备货，都要对市场销售情况做出预估，“如果保证不了10%的毛利，那么作为省级代理，我们将是无法生存的。”廖科文表示相比做耳机，MP3则不用考虑毛利，只要保证自己能赚到钱来速度走量即可。

库存问题一直是让廖科文头疼的事情，因为耳机周转一次的时间为3个月左右，而MP3则是一个星期，如果保证不到10%以上的毛利率，其每月资金回报率则只有3%左右，“你也知道我们这种私营企业的利息是很高的，3%的回报率还不够还利息的。”廖科文对本报记者表示。

探寻颠覆性

尹一丁

颠覆性创新(disruptive innovation)，顾名思义，就是能够形成一个新产品类别从而颠覆现有的市场格局的创新。它和激进式创新(radical innovation)不同。后者主要强调在技术上的显著突破，而这种突破往往是给现有用户提供更好的产品性能，却未必能够创造一个新产品类别。

如英特尔推出的在技术上激进式的新型微处理器却不一定具有市场颠覆性，而颠覆性创新则可能颠覆现有市场。例如，微型电脑(mini- computer)对于大型机(mainframe)市场及个人电脑对于微型和大型机市场就是如此。和大型机相比，微型和个人电脑在技术上不但没有突破， 反而代表更低的层次，但它们却创立了两个崭新的产品类别，并将大型机挤出了计算技术应用的主流，同时也创造出苹果，微软，英特尔，惠普和戴尔等一代高科技 企业传奇。

新市场的破坏者

虽然激进式创新容易吸引眼球，是媒体的宠儿。但对于企业而言，真正能够帮助它们形成持久竞争力的却大多是颠覆性创新。联合利华的一项研究指出， 它总利润的70%来自于过去推出的颠覆性创新。另外，激进式创新需要技术的大幅度突破，这种突破受制于各行业技术发展的内在规律，对于企业而言往往可遇不 可求。但颠覆性创新的产生看似随机却有章可循，其产生主要依赖于对市场和用户的深刻洞察。而且它大多采用现有技术，甚至是现有技术的降级版，在创造上也要 相对容易。

打造颠覆性创新要先从寻找颠覆性创意入手。一般而言，这种创意可来源于市场和产品两个方面的分析。根据哈佛商学院克雷顿·克里斯坦森教授 (Clayton Christensen)的颠覆性创新理论，从市场方面来看有两个方向可以考虑。其一，在某个产品的市场空间上，是否有非用户(non- consumption)，即因为现有产品过贵或过于复杂难用而没有购买的用户(以此可开拓新市场)。其二，是否有过度满足用户(overshot customers)，即现有产品对这些用户而言有些“过好”或太“高档”，而他们愿意购买更简单便宜的版本(以此可在现有市场内开拓新区间)。这两种用 户的存在就为颠覆性创新的生成提供了条件。

针对于非用户群，打造出的简单易用的同类产品就可能成为颠覆性创新。在八十年代后期的投资和股票交易服务就存在这样的创新机会。当时因为这种交 易操作复杂，需要信息太多，都由专门的金融机构如美菱，摩根大通等代理。也因服务费用较高，主流普通用户并不使用此服务。但互联网兴起后，E*Trade 和Charles Schwab推出网上交易平台，简单易用，价格便宜，使主流用户不依赖专业人士就可进行投资和股票买卖。这种颠覆性创新显著地压缩了传统金融企业的市场空 间，迫使它们向更高端用户群转移。在航空行业也有类似的案例。八十年代中期，欧洲主要航空公司费用高，手续复杂，因而主流用户很少乘机旅行。 Ryanair和EasyJet看到这个巨大的非用户群，推出低价便捷(关键步骤网上完成)的航空服务，极大地扩展了用户群，并迫使英航等大公司不断收缩 市场。宝洁在2000年推出的家用牙齿增白产品Crest Whitestrips也是如此。此前，牙齿增白需要专门的牙医，过程不适，费用很高，所以市场很小。宝洁的产品给主流用户提供了一个在家就可增白牙齿的 简宜方法，从而颠覆了传统牙齿增白市场。

针对于过度满足用户群，推出一个便宜易用的低档版就具有颠覆性。例如，在全球通信设备市场，美国的思科(Cisco)是全球领袖。它的产品质高 价贵，而且操作和维护很复杂。对于很多发展中国家或落后国家而言，这些产品过于高档。华为看到这个机会，推出便宜易用的中低端产品，不但占领了这些市场， 而且不断延伸到思科的核心领域，对主流市场的冲击具有颠覆性。当今云计算领袖Salesforce.com也是一个典型的颠覆性创新。它以用户关系管理起 家。此领域的传统领袖是Siebel(被甲骨文收购)和德国的SAP。它们的产品价高难用，维护复杂而且需要定期进行昂贵的产品升级。 Salesforce.com看到了过度满足用户和非用户(中小型企业)的存在，就推出了便宜易用而且灵活的网上用户关系管理服务，虽然最初的功能没有大 企业产品那么强大，但足以满足这两类用户的需求，因此很快就颠覆了这个市场，成为新一代的领袖。

从市场方面分析是获得颠覆性创意的有效手段。但这种分析不能局限于学究式的分析，而要走出办公室去真正接触和了解市场，和用户与非用户面对面直 接交流。更重要的是，要学会观察用户，尤其是观察他们在实际生活中而非在实验室里如何真实地使用某种产品。宝洁就是在观察到用户无法满意地清除倒在地毯上 的咖啡粉末后，就推出了解决这个问题的Swiffer静电吸力清洁布。此产品简单易用而且高效，不但市场表现良好，而且创立了一个新产品类别。

重建新秩序

从产品和技术方面来看，也有两个方向可以去寻找颠覆性创新。其一，从两个产品类别的交叉领域着眼来创造杂交产品。这种颠覆性创新最典型的例子就 是介于电脑和智能手机之间的iPad。宝洁也建立若干跨部门的团队，专注于打造这种交叉型新产品类别(intermediate category)，并成功地推出了介于清洁和洗衣产品之间的Swash洁衣剂，将其喷涂或擦拭在衣服上就可以去污除皱，既快速又方便，大有颠覆传统洗衣 市场的势头。当然，这种交叉型产品如果跨度很大，就很有可能形成强大的激进式颠覆性创新，即在技术和市场两方面都具有显著突破的产品，如以色列企业 Given Imaging和Aspironics等利用导弹和飞机发动机技术结合医疗科技推出的医用微摄影器和吸药器等，可以让传统的医疗检查和药物注射方法完全过 时。

其二，从新技术平台着眼。目前发展最快的是移动平台(mobile device)，云计算和3D打印技术等。这些新技术平台就如互联网当年一样都会带来众多颠覆性创新的契机。其实，针对移动平台开发的诸多产品都有可能颠 覆传统市场。智能手机中的数码相机就是一个例子。早期智能手机中的相机的像素和抗震动性都较低，所以照片质量无法和主流数码相机相比。但它藏身于手机中， 极其轻便，并允许用户不下载既可观赏并分享照片，极其方便。因此，其使用量增长很快。其后，技术的发展使目前高端手机中相机的质量已接近主流数码相机，其 后果是绝大多数用户不再携带大而不便的传统数码相机，手机相机已经颠覆了这个市场。而针对于移动平台开发的低端便携式打印机很可能在不远的将来颠覆主流打 印机市场。

总之，颠覆性创新一般由市场的低端打入而崛起。所以，它们共同的特征是简单便宜，符合低端市场的要求。但仅如此仍不够，相对于主流产品而言，它 们还要在其他几个方面表现出色，如方便(E*trade，Crest Whitestrips)，灵活(salesforce.com)和个性化(戴尔)等。也就是说，颠覆性创新一定是改变了产品的核心竞争点，从主流产品赖 以取胜的性能(performance)转化为上述若干产品效能上。它们改变了游戏规则，重新定义了产品的核心效能，并在这些新效能点上远远超越主流产 品，从而颠覆市场。而且，颠覆性创新都从低端市场入手，所以在很长一段时间之内游离于主流大企业的视野之外，但它们在传统核心效能上会迅速提高，很快就会 打入主流产品市场，将它颠覆。大企业感到此威胁时，一般已为时过晚，不得不望洋兴叹。这就是颠覆性创新的真正威力所在。

(作者系剑桥大学商学院企业战略和营销系讲师)