亚马逊AWS(亚马逊公有云产品)在中国的落地，反而让微软中国Azure事业部总经理严治庆长舒了一口气。“大家把AWS放在了一个很神话的位置上，期望值太高了。”严治庆无数次地被问到AWS入华对微软的影响是什么，“国际化的公司在全球做什么样的业务，跟能不能很扎实地在中国落地，那是两码事。所以当把一个神话的角色真正变成一个实际的人时，我至少知道以后可以真刀真枪地去和它打。”

严治庆甚至不常见地公开地谈论他的目标，“我希望Azure(微软的公有云产品)能成为中国公有云领域市场份额的第一位，我们不仅仅要做到第一个在中国落地。”总部开始从不同的维度要求他把握住先发优势，微软CEO鲍尔默一直遵循着“First　to　the　market，best　to　the　market(最先进入市场的，必定是最好的)”的信条，这始终影响着微软在开拓市场时的逻辑。

实际上，Azure在国内的进展超乎预期。“当时跟微软签协议时，我们的目标是组建一支超过200人的团队，但现在我们有了近300人。在过去几个月当中，基本上每个月都要增加10到15个人。”世纪互联(Azure在中国的合作伙伴)微软云事业部总裁柯文达称。就在AWS落地当天，微软略有些挑衅地开放了3000个公共预览的账号，结果几个小时之内就被抢光了。

微软大中华区CEO贺乐赋有意调高了Azure在销售团队KPI(关键绩效指标)里的权重，“他们正在大面积地把Azure‘复制’到市场中，显而易见的是，这座楼(微软办公楼)里现在到处都在谈论它。”严治庆说。

磨合

世纪互联和微软的服务交付准备期就长达18个月，但当Azure真正启动公众测试时，依然是挑战重重。

世纪互联也有十几年运营数据中心的经验，但数据中心远不等同于公有云，这也正是在2011年它拒绝亚马逊AWS的主要原因。“那时他们更多的是谈数据中心的合作，而我们立志要做云服务。”世纪互联CFO萧尚文称。“我们专门设立了一个针对微软云的平台，把Office　365和Azure都放在上边。而且一个关键的变化是，我们在培养相关人员去做平台支持，这是一种服务的状态。”柯文达在去年10月被“派”往世纪互联，而此前，他是微软全球技术支持中心大中华区的总经理，领导着一支900余人的团队。

“客户最关心的就两个问题：第一，你能多长时间把我的问题解决，即时效性；第二，要看你的系统有没有稳定性，这些都是我们在设计流程时重点考虑的维度。”柯文达称。

在世纪互联的云服务运营指挥中心，30块屏幕在实时监控着所有的服务器和交换机，以及客户的使用情况。一旦设备出现故障，屏幕上就会在相应的地方有小红点闪烁。而客户遇到的故障被分成了6个等级，即S0-S5级，对于不同的等级有着不同的处理方法和反应时间。“举例来讲，最高级是S0级，S1级算是比较高了，它是指80%的客户受到了某一个事件的影响。当出现这个问题时，我们会在5分钟之内建立好这个工单所有的信息，通告给大家，在15分钟之内，要建好一个沟通渠道。”世纪互联技术工程师吕扬说，“我们会把世界各地和中国本地的工程师都聚拢起来，去处理这个事件，以最快的时间去解决它，这就是分级制度的好处。”

微软对世纪互联的支持也是不计成本的。而现在有数百名微软的员工不同程度地参与到了世纪互联对Azure的运营中，几乎每一天，微软的员工都会在世纪互联的办公楼里进进出出。“基本上跟微软已经过了探索期，我们在配合支持方面已经有了很多的实战经验。”柯文达称。

“一家公司”

严治庆也不再担心世纪互联究竟能不能留住客户，在Azure刚落地时，他曾经告诉经济观察报记者：“我们对世纪互联提出了一个很直接的考核标准，就是要保证服务质量。”他并没有因为先发优势而大肆地扩张，正是因为两方的磨合还不那么可靠。

他开始把更多的精力放在业务上。此前他就在微软原有的销售体系中增加了一个二线的销售团队，他们的特点是比一线的销售人员更专注于产品。在很多情况下，一线销售会带着二线销售一起去见客户，这样就能更准确地了解用户的需求。

现在这个架构正在产生效应。“我开始每天都会接到一线和二线销售的电话，向我反馈问题。我知道这个模式已经真正走出来了，因为他们开始花心思去思考客户的需求。”不久之前，严治庆又在这个基础上增加了一个新角色——商务开拓。

“他们要负责看更加大的层面，比如如何把Azure和Office　365之外的资源加进来，而且很多的资源开始来自于微软全球。”

这正是鲍尔默一直希望看到的状态，在“云+端”的战略，Azure的角色正是把微软所有的业务给串起来。“这些业务部门都在自己寻找位置，以融入这个体系。”微软大中华区首席云计算战略官谢恩伟说，“这让我们看起来更像是一家公司。”

刚刚落地时，其他部门还是对Azure半信半疑，他们还是担心业务推到市场上之后，客户会不会接受。“经常有人问我有没有好的案例，但当时我们的业务才刚刚起步。”严治庆说微软内部正在发生着微妙的变化，“现在再交流，他们都非常接受Azure的价值。”这也是为什么要设立商务开拓的原因所在，严治庆曾希望能把Windows　Phone、Bing等资源打包给客户提供一个量身定做的解决方案，现在看来这并没有什么不可能。

更好的资源整合也给销售团队提供了更多的切入机会。比如去年拿下的可口可乐的订单，正是销售团队在刚刚与他们接触时，看到数字营销是一个很好的切入点。“数字营销背后一个很重要的特征就是在很短的时间内要有大量的资源支撑，可口可乐在夏天要推出一个主打凉爽的软饮料，我们很快地把这些资源就聚合起来了。”据严治庆透露，在之后的进一步沟通中，他们发现客户还需要在背后做一些数据挖掘，“紧接着CRM(客户关系管理)就来了，你找到这样一个点之后，后面的一串需求就会上来。”

互联网之“痛”

严治庆曾在内部列出了十个重要的领域，包括车联网、在线视频、游戏、ERP(企业资源计划系统)，甚至还有电影特效制作，这都是数据量极大的行业，也都处在上升期。而经过了大半年的实践之后，他发现Azure在互联网领域依然无法达到理想的状态。在Azure现有的近3000个用户中，传统业务依然占据较大的比例。“传统企业接入微软肯定更自然，我们知道他们在中国的需求和全球的需求。他们第一选择会是Office　365平台，我们销售团队也很清楚如何跟他们沟通。”严志庆把更多的精力放在了互联网上，“这是必争之地。”

他早期有些高估了进入互联网领域的困难，因为微软本身在这个领域就做得不成功。“但其实互联网公司对微软并没有那么排斥，我们本以为他们会认为微软就是卖licence(许可证)的。”微软非常特别的销售模式使得双方的语言处在同一个体系之下。“当我们真正在聊技术时，合作的演进就很自然了。很多互联网公司也愿意尝试一些新东西，这是我们起初没想到的。”严治庆称。

微软的团队开始非常主动地去拜访每一个互联网客户，严治庆要求团队去抓“龙头”，就是在某一个垂直领域里可以实现复制效应的样本，比如走秀网、PPTV和嘀嘀打车等。

但这是个漫长的过程，在很长的一段时间里，Azure还是会依托微软相对强势的那些政府和传统行业。比如严治庆见的客户中，一半都是政府客户。

中国也许是Azure唯一有机会领跑的超大规模市场，他们在美国的增速高于亚马逊AWS，但对手实在太庞大。贺乐赋很清楚，“如果Azure在中国不成功，微软在全球就根本没法成功。”

严治庆把希望都放在了2014年，2014年用于数据中心和服务器上的资本开支甚至达到了整个资本支出的三分之二以上。“为什么要花大价钱投资数据中心？这可是个大市场。”微软全球副总裁、服务器和工具业务部门营销总经理沼本健告诉记者。